{"product_id":"蹚渾水的理由","title":"蹚渾水的理由: 前高盛董事長魯賓回憶錄：沒把握的事，如何做有把握的決定。","description":"\u003cp\u003e\u003cstrong\u003e「沒有人在決策核心的時間比魯賓還長。你很幸運，能讀到他的觀點。」\u003c\/strong\u003e\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e──瑞．達利歐（Ray Dalio），橋水基金創辦人、《原則》作者\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e　\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e◎如果某人告訴我，某件事可能會發生，我會請他附上數字。例如，機率多少？\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e◎世上沒有「華爾街的祕訣」，只有知識和紀律。\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e◎應付壓力的方法，就是將挑戰拆解成更小、更容易管理的任務。\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e◎在組織裡，誰都可以說話，但不代表誰都可以亂說話。\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e◎政策制定者要避免一種誘惑：只檢視一項政策的好處，卻避談它的成本。\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e　\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e本書作者羅伯特．魯賓，曾任高盛聯合董事長。\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e1995～1999年間，擔任比爾．柯林頓總統麾下的財政部長，\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e儘管歷經墨西哥債務危機、亞洲金融風暴，\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e\u003cstrong\u003e他依舊讓美國財政轉虧為盈，締造美國史上最長的經濟成長期。\u003c\/strong\u003e\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e　\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e\u003cstrong\u003e他與當時的聯準會主席葛林斯班、財政部次長薩默斯，\u003c\/strong\u003e\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e\u003cstrong\u003e被《時代》雜誌譽為1990年代「拯救世界三人組」；\u003c\/strong\u003e\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e\u003cstrong\u003e在他卸任前幾個月，有高達71%的美國人對現狀感到滿意，創下歷史新高。\u003c\/strong\u003e\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e　　\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e2003年他出版自傳《不確定的世界》，一上市立刻榮登暢銷書排行榜。\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e20年後的今天，面對比以往更加不確定的世界，\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e魯賓再次鼓勵大家**「勇敢蹚渾水」：就跟他二十幾年前從金融界選擇從政一樣**\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e\u003cstrong\u003e──結果永遠比你想的值得。\u003c\/strong\u003e\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e　\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e\u003cstrong\u003e◎我的一生，都在「成本與效益」之間做權衡\u003c\/strong\u003e\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e任職財政部長期間，魯賓隨身必帶著一本黃色筆記（Yellow Pad），\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e他會在其中一欄寫出事件發生的所有可能、另一欄寫下每個結果發生的機率，\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e而\u003cstrong\u003e這個黃色筆記，能幫助他在「成本」與「效益」之間，做出最佳權衡。\u003c\/strong\u003e\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e　\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e只要幕僚說，某件事可能會發生，魯賓就會請他附上數字。例如機率多少？\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e\u003cstrong\u003e政策制定者要避免一種誘惑：只檢視一項政策的好處，卻避談它的成本。\u003c\/strong\u003e\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e**　**\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e\u003cstrong\u003e◎我該把誰納入我的團隊？誰該被升遷？\u003c\/strong\u003e\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e魯賓在高盛套利部門任職主管時，有個很厲害的交易員老是只穿襪不穿鞋，\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e工作時還愛批評別人，主管都很討厭他（當時華爾街服裝比現在還正式）。\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e**　**\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e\u003cstrong\u003e魯賓卻告訴大家：「我有預感，這傢伙總有一天會成為你們的合夥人。」\u003c\/strong\u003e\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e\u003cstrong\u003e（後來果然成真），理由是：\u003c\/strong\u003e\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e**　**\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e如果部屬對組織有很大貢獻，主管要容忍他有點討人厭的行為，\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e讓這種有好表現、但個性難搞的人擔任重要職位，公司將來獲益良多。\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e\u003cstrong\u003e如果你拔擢處處受人喜歡、但績效不彰的人，最終將會打擊組織士氣。\u003c\/strong\u003e\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e　\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e\u003cstrong\u003e◎任何協商，只要妥協有益，我就妥協\u003c\/strong\u003e\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e1997年，魯賓花好幾個月待在柯林頓總統的橢圓形辦公室，討論預算怎麼編，\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e因為他清楚知道：想要跟在野黨達成有意義的共識，就必須做出讓步。\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e\u003cstrong\u003e但要怎麼讓？讓多少才算數？\u003c\/strong\u003e\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e**　**\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e魯賓說：我會把讓步的代價納入考慮，只要依然有益，我就妥協。\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e\u003cstrong\u003e讓步不是尋找彼此共同點，而是在缺乏共同基礎之上仍願意一同向前。\u003c\/strong\u003e\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e那一年，\u003cstrong\u003e他讓柯林頓政府達成美國財政30年來，首度預算平衡。\u003c\/strong\u003e\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e　\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e這個曾被《時代》雜誌譽為「拯救世界三人組」的最成功財政部長，\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e在面對沒把握的事時，如何做有把握的決定？\u003c\/p\u003e\n\u003cp\u003e一切都出自於他永握手中的黃色筆記本。\u003c\/p\u003e","brand":"None","offers":[{"title":"Kobo eBook","offer_id":46283031445714,"sku":"89e65d50-540e-3105-a836-b35497e8246a","price":14.1,"currency_code":"CAD","in_stock":true}],"thumbnail_url":"\/\/cdn.shopify.com\/s\/files\/1\/0655\/8980\/5233\/files\/image_b5c75d11-6123-4d84-9724-de39da998e6e.jpg?v=1763044935","url":"https:\/\/www.indigo.ca\/products\/%e8%b9%9a%e6%b8%be%e6%b0%b4%e7%9a%84%e7%90%86%e7%94%b1","provider":"Indigo","version":"1.0","type":"link"}